Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos siekiant įveikti multinacionalinių kompanijų tarptautinių įsigijimų barjerus: Lenkijos multinacionalinių dukterinių kompanijų atvejis
|
| Title | Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos siekiant įveikti multinacionalinių kompanijų tarptautinių įsigijimų barjerus: Lenkijos multinacionalinių dukterinių kompanijų atvejis |
| Authors | |
| Abstract | Integracijos procesai, vykstantys įsigijus užsienio dukterinę kompaniją gali atskleisti žmogiškųjų išteklių valdymo barjerus, kylančias dėl kultūrinių skirtumų, organizacinių ar individualių barjerų. Tokie iššūkiai tampa dar reikšmingesni, kai sandėrius sudaro kompanijos iš išsivysčiusios ir besivystančios ekonomikos šalių. Tarptautiniai įsigijimai padidina šių barjerų tikimybę dėl centrinės būstinės, esančios kitoje šalyje, komunikacijos su dukterinėmis įmonėmis, esančiomis kitose šalyse. Todėl straipsnio tikslas yra išanalizuoti kai kurias žmogiškųjų išteklių valdymo strategijas, leidžiančias sėkmingai ir nesėkmingai veikti tarptautinių įsigijimų kontekste. Straipsnyje analizuojamas Lenkijos multinacionalinių dukterinių kompanijų atvejis. Taip pat straipsnio autorė siekia nustatyti efektyvios komunikacijos valdymo dukterinėse multinacionalinių užsienio kompanijų įmonėse, veikiančiose Lenkijoje, veiksnius. Studijų, nagrinėjančių integracijos procesus, vykstančius įsigijus užsienio dukterinę kompaniją Centrinės ir Rytų Europos pereinamojo laikotarpio ekonomikose, nėra daug. Be to, nagrinėjant tarptautinius sandėrius įsigijimuose, dukterinės kompanijos perspektyva nėra įprasta. Straipsnyje pateikiamos teorinės ir empirinės įžvalgos gali padėti geriau suprasti tarpkultūrinius iššūkius, susijusius su tarptautiniais įsigijimais pereinamojo laikotarpio ekonomikose. Straipsnyje akcentuojami tarptautiniams įsigijimams būdingų sąveikų barjerų šaltiniai ir tipai, pateikiami empiriniais tyrimo duomenimis pagrįsti būdai, kaip vadovauti integracijos procesui. Taip pat yra siūloma tarpasmeninių santykių valdymo struktūra, akcentuojant tarptautinių įsigijimų būdu įkurtas užsienio dukterines kompanijas. Straipsnyje akcentuojama, kad pagrindiniai barjerai tarptautiniuose sandėriuose yra kultūriniai iššūkiai, nulemti nacionalinių ir organizacinių skirtumų. Tačiau autorė kelia ir šiuos klausimus: ar egzistuoja kiti barjerų šaltiniai sąveikose tarp multinacionalinių kompanijų centrinių būstinių ir jų dukterinių kompanijų? Kokia žmogiškųjų išteklių valdymo traktuotė gali sumažinti įtampas abipusiuose santykiuose? Siekiant atsakyti į šiuos klausimus, pagrindžiamas tarpkultūrinių sąveikų tarptautiniuose įsigijimuose konceptas. Tarpkultūrinių sąveikų tarptautiniuose įsigijimuose barjerai apibrėžiami kaip veiksniai, kurie yra nulemti kultūros (nacionalinės ir organizacinės) ir kitų veiksnių, trikdančių efektyvią multinacionalinės įmonės veiklą. Tokiu barjeru tampa bet kuri kliūtis, apsunkinanti personalo sąveiką tarptautinio įsigijimo metu, trukdanti siekti multinacionalinės kompanijos ir jos dukterinių įmonių tikslų. Straipsnyje pateikiami šie barjerų šaltiniai: barjerai susiję su nacionaline kultūra (apima ir barjerus, kuriuos sukelia kultūriniai skirtumai tarp įsigyjančio subjekto ir įsigytos kompanijos kultūrų drauge su atitinkamais stereotipais, kultūriniais šokais, išankstinėmis nuostatomis), organizaciniai barjerai (kadangi sąveikaujama konkretaus organizacijos padalinio ribose), individualūs barjerai (kadangi pagrindiniai sąveikos elementai yra jose dalyvaujantys individai). Organizaciniams barjerams taip pat priklauso vadinamasis institucinis etnocentrizmas, strateginis mąstymas ir lokaliam kontekstui neadaptuotos kultūrinių skirtumų valdymo prieigos, kultūrinis atotrūkis ar nepakankamas tarptautinių patirčių lygmuo. Individo lygmens barjerai atspindi žmonių, dalyvaujančių tarpkultūrinėse sąveikose, charakteristikas ir yra nulemti požiūrio, suvokimo, patirties, kultūrinės inteligencijos ir kultūrinės kompetencijos lygio. Straipsnyje daroma prielaida, kad multinacionalinių kompanijų vadybininkai turėtų įveikti šiuos barjerus, siekdami pagerinti bendradarbiavimą tarp centrinės būstinės ir įsigytos dukterinės kompanijos. Tokiu būdu bus prisidedama prie teigiamų multinacionalinės kompanijos veiklos rezultatų, pasiektų dėl efektyvių tarpasmeninių ryšių. Straipsnyje pristatomas atvejis remiasi 48 giluminiais interviu, atliktais Lenkijoje veikiančiose multinacionalinių kompanijų dukterinėse įmonėse; 24 įmonės buvo įkurtos kaip tarptautinių įsigijimų rezultatas. Jos atstovavo skirtingus sektorius ir kapitalo šaltinius. Tyrimo informantai buvo multinacionalinėse dukterinėse kompanijose dirbantys vadybininkai ir specialistai iš įvairias funkcijas atliekančių padalinių, dažniausiai atstovaujančių vidurinį ir aukščiausiąjį valdymo lygmenis. Šeši asmenys buvo tiesiogiai susiję su strateginių sprendimų priėmimu, kadangi jie yra įsigytų kompanijų vykdantieji direktoriai arba savininkai. Straipsnyje pristatomi empiriniai tyrimo rezultatai buvo gauti 2009 metų pabaigoje atliktos platesnės studijos kontekste. Kokybinė studija nagrinėjo kultūrinius barjerus, būdingus Lenkijoje veikiančių multinacionalinių kompanijų dukterinių įmonių interakcijoms. Buvo išsamiai tiriami tarpkultūrinių interakcijų barjerai ir mechanizmai, taikomi jiems įveikti. Gauti rezultatai leidžia teigti, kad egzistuoja tam tikros žmogiškųjų išteklių valdymo traktuotės, galinčios teigiamai paveikti abipusį bendradarbiavimą tarp centrinės būstinės ir dukterinių kompanijų užsienio šalyse. Tyrimo imties multinacionalinėms kompanijoms būdinga mažiau su žmogiškuoju veiksniu susijusių problemų. Antra, abipusės pažintys prieš sandėrį yra efektyvios integracijos prielaida. Taigi bendradarbiavimas ankstyvose įsigijimo proceso stadijose turi vykti kartu su išankstiniu tam tikrų sistemų ir metodų diegimu. Be to, dukterinė kompanija turi būti aktyvi nepriklausomai nuo vaidmens, kurį jai priskiria centrinė būstinė. Trečia, siekiant užtikrinti geresnę adaptaciją, multinacionalinei kompanijai rekomenduojama įsteigti harmonizacijos komitetą, kuriame dalyvauja ir vietinio personalo atstovai. Multinacionalinės kompanijos procedūros taip pat gali palengvinti integracijos procesą, tačiau jos turi būti testuojamos ir diegiamos lanksčiai. Prieš diegiant multinacionalinei kompanijai būdingas procedūras, procesus, reikia atsižvelgti į vietinės aplinkos reikalavimus. Multinacionalinės kompanijos personalas turi vengti etnocentrinių nuostatų, nes jų nebuvimas yra gyvybiškai svarbus kuriant pasitikėjimu grįstus žmonių tarpusavio santykius. Taip pat personalo atstovai „išeiviai“, jei jie yra aukštos kvalifikacijos, gali dalyvauti palengvinant įsigijimo procesą vietiniuose padaliniuose. Dukterinės kompanijos darbuotojai gali tikėtis, kad „išeiviai“ rengs jų mokymus. Galų gale yra būtina mokyti vietinį personalą tam, kad būtų įgalintas efektyvios socializacijos procesas. Straipsnyje pristatomiems empiriniams rezultatams būdingos tam tikros išlygos. Visų pirma - tai ribotas dukterinių kompanijų, kuriose buvo atliktas tyrimas, skaičius. Imtis buvo netikimybinė, todėl rezultatų negalima generalizuoti. Tolesnis kiekybinis tyrimas leistų identifikuoti daugiau įmonių atvejų, kurie, drauge su papildomomis kokybinėmis studijomis, leistų labiau įsigilinti į žmogiškųjų išteklių valdymo tarptautiniuose įsigijimuose problemas. Tolesnius tyrimus galima atlikti kitose Centrinės ir Rytų Europos šalyse.DOI: http://dx.doi.org/10.5755/j01.ss.77.3.2009 |
| Publisher | Kaunas University of Technology |
| Date | 2012-11-15 |
| Source | Socialiniai mokslai Vol 77, No 3 (2012) |
| Rights | Autorių teisės yra apibrėžtos Lietuvos Respublikos autorių teisių ir gretutinių teisių įstatymo 4-37 straipsniuose. |